Oleh Aaron De Smet, Arne Gast, Richard Steele, Carmen James
McKinsey & Company, November 2025.
Dalam artikel ini, kita membahas bagaimana para pemimpin dapat lebih efektif pada tiga tingkatan tradisional manajemen perubahan dan memikirkan tingkatan keempat yang baru muncul, yaitu perubahan penemuan kembali. Tantangan bagi para pemimpin adalah mencocokkan metode perubahan yang tepat dengan setiap bagian dari portofolio perubahan mereka, mengalokasikan energi dan sumber daya organisasi di tempat yang paling dibutuhkan.
Empat Tingkat Perubahan
Langkah pertama bagi para pemimpin adalah memahami bahwa tidak semua perubahan diciptakan sama. Beberapa jenis perubahan lebih mudah dan lebih tradisional untuk dikelola, sementara perubahan yang bersifat penemuan kembali jauh lebih sulit dan lebih mengganggu.
Seiring meningkatnya kebutuhan akan inovasi, organisasi harus terlebih dahulu fokus pada tiga tingkatan tradisional manajemen perubahan. Eksekusi (C1) berfokus pada kepatuhan pemangku kepentingan—mengadopsi prosedur, proses, atau alat baru. Mobilisasi (C2) mempersiapkan karyawan untuk pergeseran yang lebih luas yang membutuhkan perilaku dan cara kerja baru. Transformasi (C3) melangkah lebih jauh, meningkatkan kinerja dan kesehatan organisasi dengan menanamkan praktik manajemen baru yang mengubah cara organisasi dijalankan. Ketiga tingkatan ini mengikuti alur yang familiar, dengan awal, tengah, dan akhir yang terdefinisi.
Karena setiap level sepenuhnya menggabungkan dan membangun level sebelumnya, meningkatkan kinerja dan kesehatan secara keseluruhan, para pemimpin tidak dapat begitu saja langsung beralih ke perubahan yang bersifat reinventing (Exhibit 2).
We strive to provide individuals with disabilities equal access to our website. If you would like information about this content we will be happy to work with you. Please email us at: McKinsey_Website_Accessibility@mckinsey.com
Pekerjaan kami dengan organisasi di berbagai industri dan wilayah geografis menunjukkan bahwa ada peluang kinerja yang sangat besar ketika para pemimpin menjadi lebih baik di setiap level perubahan. Meskipun pepatah lama menyatakan bahwa 70 persen program perubahan gagal, para pemimpin yang berpengetahuan luas mampu membalikkan peluang untuk mencapai tingkat keberhasilan 70 hingga 80 persen.
C1: Eksekusi
Tingkat perubahan pertama, eksekusi, melibatkan pengelolaan perubahan taktis, yang mana kepatuhan karyawan sudah cukup. Biasanya, ada banyak, dan seringkali ratusan, upaya eksekusi yang sedang berlangsung di perusahaan besar. Contoh klasiknya adalah peningkatan alat penjualan atau penganggaran dasar. Jenis perubahan ini sering dianggap mudah, namun tetap membutuhkan definisi perubahan yang jelas, empati terhadap pengguna melalui keterlibatan pemangku kepentingan, dan penggunaan manajemen proyek dan komunikasi yang disiplin. Manajemen perubahan cenderung berfokus pada alat bantu kerja dan pelatihan.
Saat menilai portofolio inisiatif perubahan, sangat mengejutkan betapa sedikitnya inisiatif C1 yang memiliki tujuan berbasis hasil yang jelas. Sebaliknya, kita menemukan bahwa para pemimpin mendapatkan laporan tentang rencana berbasis aktivitas yang menunjukkan kemajuan tetapi jarang tentang hasil bisnis yang harus dicapai.
Ketika para pemimpin menetapkan standar baru dan meneliti hasil yang direncanakan, mereka dapat menemukan banyak inisiatif yang dapat diakhiri atau ditunda untuk mengurangi beban perubahan dan menyalurkan sumber daya ke prioritas yang lebih penting. Para pemimpin di salah satu perusahaan Dow 50 baru-baru ini meninjau portofolio mereka dan menemukan bahwa kurang dari 20 persen inisiatif memiliki hasil yang berarti yang dapat dilacak secara ketat.
Dalam contoh lain, ketika seorang kepala bagian sumber daya manusia di sebuah lembaga keuangan terkemuka meminta stafnya untuk mengidentifikasi inisiatif fungsional utama, ia menerima lebih dari 130 inisiatif. Setelah menilai hasilnya, tim tersebut menghilangkan pembaruan opsional, pekerjaan yang tidak penting, dan inisiatif yang tidak esensial, sehingga hanya enam inisiatif yang lolos seleksi awal. Pada akhirnya, satu hasil yang jelas—sistem manajemen kinerja baru yang akan lebih menyelaraskan penghargaan dan hasil—diprioritaskan sebagai fokus portofolio perubahan fungsi global.
C2: Mobilisasi
Tingkat perubahan kedua, mobilisasi, membutuhkan upaya memenangkan hati dan pikiran dalam skala besar. Hal ini selalu sulit, tetapi menjadi semakin penting seiring meningkatnya kelelahan karyawan. Oleh karena itu, para pemimpin harus membangun komitmen, bukan hanya kepatuhan.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan manufaktur menerapkan prosedur keselamatan baru di pabriknya. Perubahan pada operasional sehari-hari membutuhkan pergeseran dalam cara karyawan berpikir dan bertindak terkait masalah keselamatan. Intervensi perubahan yang umum dilakukan berfokus pada mengkomunikasikan prosedur baru, KPI, dan menyelaraskan insentif (misalnya, dengan membuat data insiden keselamatan terlihat di lantai produksi dan memperbarui informasi tersebut setiap hari).
Untuk membangun keyakinan dengan mengubah pola pikir, para pemimpin dapat menjadi teladan dalam membangun kepercayaan kepada karyawan mereka untuk melakukan perubahan yang diperlukan. Kepala komunikasi di sebuah perusahaan membagi timnya menjadi dua. Tim biru diberi tugas untuk meninjau dan mengedit materi pemasaran tradisional, sementara tim merah diberi wewenang untuk menggunakan perangkat lunak pesaing sebelum membuat kampanye pemasaran. Tim biru melakukan perubahan bertahap dengan mengedit siaran pers dan menyusun brosur. Tim merah menyadari bahwa perangkat lunak pesaing lebih mudah digunakan dan memutuskan untuk menunda kampanye pemasaran apa pun sampai produk mereka didesain ulang untuk pengalaman pelanggan yang lebih baik.
Para pemimpin juga dapat memotivasi peningkatan kinerja operasional dengan menawarkan narasi yang kuat. Seorang pemimpin perusahaan teknologi menghidupkan tantangan kompetitif dengan mengajak tim kepemimpinannya ke sasana tinju. Ide yang berani dan tidak biasa ini memungkinkan para pemimpin perusahaan untuk melihat tingkat pelatihan dan disiplin yang dibutuhkan untuk berhadapan langsung dengan lawan yang agresif. Acara tersebut memotivasi para peserta untuk menjadi bagian dari tim pemenang dan berkontribusi pada perubahan dramatis dalam hasil hanya dalam satu kuartal.
C3: Transformasi
Tingkat perubahan ketiga, transformasi, menuntut seluruh organisasi untuk mempertahankan kinerja yang jauh lebih tinggi. Perubahan transformasi semacam itu biasanya terkait dengan pergeseran konteks persaingan dan kebutuhan untuk menemukan peluang dalam megatren yang membentuk kembali pasar dan membutuhkan tingkat kinerja baru. Secara tradisional, upaya C3 biasanya terjadi setiap lima tahun sekali, ketika pasar berkembang dan kinerja menurun, tetapi sekarang lebih sering dan lebih menuntut.
Contoh yang baik dari C3 adalah ketika sebuah perusahaan mencapai perubahan signifikan dalam layanan pelanggan, kecepatan, dan kualitas dengan menata ulang proses operasionalnya menggunakan alat digital dan analitik data (lihat sidebar, “Menang dalam manajemen perubahan tradisional”). Perubahan semacam ini memengaruhi semua orang dan membutuhkan pergeseran simultan dalam cara kerja. Peran seorang pemimpin bukanlah untuk menakut-nakuti karyawan dengan “situasi genting” tetapi untuk membantu mereka menemukan “keinginan yang kuat” untuk berkinerja lebih baik.
Kinerja transformasional membutuhkan perombakan cara organisasi beroperasi, dengan fokus ganda pada kinerja dan kesehatan. Para pemimpin perlu mencurahkan waktu sebanyak mungkin untuk mendefinisikan dan mengelola inisiatif terkait kesehatan seperti halnya untuk inisiatif yang berfokus pada kinerja.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan global mengumumkan tujuannya untuk mencapai kesehatan kuartil teratas dalam tiga tahun dengan mengadopsi perilaku baru yang berkaitan dengan akuntabilitas dan hasil. CEO-nya melakukan analisis mendalam tentang pendorong budaya kinerja dan menemukan bahwa mencapai tujuan ini akan membutuhkan perubahan mendasar. Budaya kinerja yang nyaman namun kurang memuaskan telah berakar selama beberapa dekade, dengan manajemen kinerja dan penghargaan dianggap sebagai hal yang tidak boleh disentuh. Mengatasi keberatan dari fungsi SDM yang mendasarkan inisiatifnya pada peningkatan keterlibatan karyawan, bukan kinerja dan kesehatan, CEO memasukkan perubahan budaya nyata ke dalam agenda tim manajemen puncak dan melacak kemajuan setiap bulan.
C4: Berinovasi dengan Mempercepat Skalabilitas Masa Depan
Menetapkan standar baru untuk manajemen perubahan tradisional bermanfaat bagi semua organisasi. Bagi banyak organisasi, batasan perubahan berikutnya, yaitu inovasi, mengharuskan para pemimpin untuk merangkul pendekatan dan tindakan yang lebih radikal—pada intinya, merangkul penghancuran kreatif perusahaan sehingga dapat menciptakan nilai dengan cara-cara baru.
Bayangkan sebuah produsen otomotif tradisional yang bertransisi menjadi pemimpin dalam teknologi kendaraan listrik dan otonom sambil menghadapi pergeseran dalam rantai pasokan global. Pergeseran ini melibatkan agenda yang menantang, termasuk mengubah lini produk inti, mendefinisikan ulang strategi pasar, menata ulang proses operasional, memindahkan kembali jaringan pemasok ke dalam negeri, dan membangun keterampilan baru untuk menang sebagai platform berbasis perangkat lunak. Singkatnya, semuanya perlu diubah—mulai dari prioritas investasi hingga kecepatan peluncuran produk (dari tahunan menjadi berkelanjutan) hingga praktik pengelolaan talenta yang dibutuhkan untuk menarik dan mempertahankan orang-orang dengan keterampilan baru.
Bagi para pemimpin, baik yang berpengalaman dalam mendesain dan memproduksi kendaraan tradisional maupun yang terbiasa diikuti karena pengalaman mereka selama beberapa dekade, hal ini menghadirkan tantangan unik. Mereka harus melepaskan banyak keyakinan pribadi yang telah membuat mereka dan perusahaan sukses di masa lalu dan yang merupakan sumber kebanggaan pribadi dan perusahaan. Bahkan, asumsi dan perilaku mereka seringkali menjadi penghalang utama bagi perubahan yang dibutuhkan. Tidak heran jika ketika kita meninjau rencana strategis lama, kita menemukan bahwa para pemimpin telah menuliskan kebutuhan untuk berinovasi, tetapi seringkali tidak mampu bergerak cukup berani untuk mewujudkan perubahan yang diperlukan.
Dengan perubahan yang bersifat penemuan kembali, kepemimpinan membentuk kembali dirinya menuju cara kerja yang lebih dinamis dan berulang yang dapat beradaptasi dengan ketidakpastian.
terjemahan bebas oleh gandatmadi46@yahoo.com