Oleh Aaron De Smet, Arne Gast, Richard Steele, Carmen James
McKinsey & Company, November 2025.
Lima Prinsip Dasar Perubahan Inovasi
Meskipun sebagian besar perusahaan berkinerja tinggi memiliki kesamaan, setiap perusahaan yang menjalani inovasi menghadapi tantangan strategis dan budaya yang unik. Tidak seperti teknik manajemen perubahan tradisional, yang dapat dikodifikasi dan diterapkan sebagai panduan, pendekatan perubahan inovasi harus berkembang seiring kemajuan perusahaan dan, tentu saja, perlu belajar dari kegagalan.
Dalam pekerjaan kami di berbagai perusahaan yang secara aktif melakukan inovasi, kami melihat para pemimpin mengajukan lima pertanyaan kepada diri mereka sendiri untuk memicu perubahan.
Leaders can ask five questions to set their organizations—and themselves—on the path to reinvention change.
| Question | Key action | Implications for leaders |
| Where will we find value amid creative destruction? | Work “future back” and “outside in,” focusing on fundamental customer needs | Be a visionary with a mindset of possibility |
| How can we play a central role in the emerging ecosystem? | Map the new ecosystem and reshape it | Be an architect of new combinations and positions in your ecosystem |
| What organizational rewiring can help us shift? | Rewire resource allocation processes | Be a catalyst of new systems and networks in your company |
| How will we learn faster than others? | Build new capabilities by operating in short cycles of decision, action, and reflection | Be a coach to others so they learn fast and fearlessly |
| What do my people need from me? | Shift outer and inner view, and change your personal operating model | Show up with humanity and humility |
Pertanyaan 1: Di mana kita akan menemukan nilai di tengah kehancuran kreatif?
Perubahan penemuan kembali dimulai ketika para pemimpin mencapai kejelasan strategis yang melibatkan perusahaan di balik visi “berorientasi masa depan, dari luar ke dalam” yang menarik. Dalam praktiknya, para pemimpin mendefinisikan pelanggan masa depan, membingkai ruang lingkup penemuan kembali yang dibutuhkan, dan memberikan arahan yang cukup untuk memotivasi karyawan. Pemimpin yang sukses menggabungkan rencana yang jelas dengan cerita yang persuasif.
Model bisnis suatu perusahaan sama pentingnya sebagai konstruksi emosional seperti halnya konstruksi strategis atau finansial. Orang bergabung dengan suatu perusahaan dan tetap bertahan karena mereka terikat pada identitas perusahaan dan merasa memiliki rasa kepemilikan. Ini biasanya merupakan ikatan yang sehat, tetapi ketika diperlukan inovasi baru, hal itu dapat menghambat para pemimpin dan karyawan untuk menerima kebutuhan akan model bisnis baru.
Tindakan kunci untuk membangun identitas baru adalah memfokuskan perusahaan pada kebutuhan mendasar pelanggan di era baru, sambil mengkomunikasikan bahwa cara pemenuhan kebutuhan tersebut akan berbeda. Misalnya, pengecer dan pasar online sedang mempertimbangkan kembali masa depan belanja seiring dengan semakin nyatanya perdagangan berbasis agen. Atau pertimbangkan pemain otomotif tradisional yang terombang-ambing oleh elektrifikasi dan peralihan ke kendaraan otonom. Untuk menang dalam ekosistem baru ini, penekanan harus bergeser ke mobilitas yang disediakan kendaraan dan menjauh dari kebutuhan untuk memiliki mobil. Seorang CEO yang mengkomunikasikan perubahan ini secara efektif akan mendorong karyawan untuk bekerja sama dalam menemukan cara-cara baru untuk menyediakan layanan mobilitas.
Dalam upaya reinventing (penemuan kembali), sangat penting untuk melepaskan masa lalu, yang dapat mencakup pengurangan pendanaan atau penjualan bisnis lama dan penghentian lini produk. Contoh klasik adalah bagaimana Philips mengucapkan selamat tinggal pada bola lampu dan televisi untuk fokus pada teknologi perawatan kesehatan. Ada juga cara simbolis untuk menyoroti reinventing—misalnya, dengan memindahkan kantor pusat atau mengakhiri kampanye iklan yang populer tetapi sudah ketinggalan zaman. Dalam satu contoh yang terkenal, Zhang Ruimin, yang saat itu menjabat sebagai CEO perusahaan yang sekarang dikenal sebagai Haier, memerintahkan penghancuran lemari es yang rusak di depan umum untuk menandakan komitmen terhadap kualitas.
Pertanyaan 2: Bagaimana kita dapat memainkan peran sentral dalam ekosistem yang sedang berkembang?
Banyak industri yang berubah dari “pipa” menjadi “platform.” Perusahaan-perusahaan paling berharga di dunia memainkan peran pembentuk dengan memungkinkan tautan dan aliran nilai baru. Dengan penemuan kembali, kebutuhan perubahan seringkali melampaui batas-batas suatu organisasi. Fungsi-fungsi penting dialihdayakan atau peluang baru menuntut kerja sama di seluruh rantai pasokan. Contoh yang baik dari ekosistem baru adalah pengecer Eropa yang bekerja sama dengan pemasok daging dan bahkan produsen pakan mereka untuk menciptakan makanan yang lebih berkualitas dan lebih berkelanjutan.
Salah satu tindakan kunci untuk memahami penciptaan nilai di masa depan adalah pemetaan ekosistem. Ini mencakup identifikasi para pemain utama, hubungan, dan dinamika yang akan membentuk pasar masa depan organisasi dan peluang di dalamnya. Ide intinya adalah untuk melihat gambaran yang lebih besar—bukan hanya pelanggan atau pesaing langsung, tetapi juga mitra, regulator, pemasok, komunitas, pemberi pengaruh, dan pemangku kepentingan lainnya.
Para pemimpin dapat mengidentifikasi dan mengkategorikan faktor-faktor ini, kemudian memetakan bagaimana mereka terhubung dan berinteraksi satu sama lain, mencari celah, titik pengungkit, atau peluang tersembunyi. Hasilnya adalah pemahaman yang lebih jelas tentang di mana nilai akan diciptakan, di mana risiko berada, dan peran masa depan yang dapat dimainkan organisasi dalam ekosistem.
Untuk memulai perubahan inovasi, seorang CEO mengumpulkan 50 pemimpin teratas dan 200 tenaga penjualan teratas untuk memetakan ekosistem mereka dan mendatangkan perusahaan rintisan digital untuk menantang tim. Seorang pemimpin perusahaan rintisan menyatakan keheranannya bahwa para pemimpin tidak menemukan nilai lebih dalam data yang mereka miliki. Mendengar bahwa perusahaan rintisan melihat potensi besar bagi perusahaan dan bahwa mereka ingin bermitra memberi para pemimpin suntikan energi yang berasal dari kepercayaan diri yang diperbarui.
Pertanyaan 3: Penataan ulang organisasi apa yang dapat membantu kita melakukan perubahan?
Organisasi, yang umumnya digambarkan sebagai kotak dan garis, sebenarnya harus dipikirkan sebagai jaringan hubungan yang memungkinkan pekerjaan yang tepat dilakukan sebagai respons terhadap tantangan strategis. Para pemimpin, yang menghadapi penemuan kembali, harus membongkar dan menyusun kembali cara kerja dilakukan dan organisasi ditata ulang. Jika tidak, inersia dan “sistem lama,” seperti alokasi sumber daya, komite pengambilan keputusan, siklus penganggaran, struktur insentif, dan silo fungsional, akan mempertahankan sistem yang ada, melindungi struktur kekuasaan yang ada dan membatasi investasi dalam bisnis dan kemampuan baru. Dengan munculnya agen yang memiliki peran aktif, pertanyaannya menjadi keputusan mana yang harus menjadi wewenang manusia dan mana yang harus dipercayakan kepada agen.
Melepaskan masa lalu membutuhkan pendekatan yang tidak sentimental terhadap alokasi sumber daya. Para pemimpin yang mencoba membangun strategi penemuan kembali sambil mempertahankan model bisnis lama pasti akan gagal. Misalnya, sebuah perusahaan pertanian dengan pasar domestik yang jenuh beralih ke pertumbuhan internasional, tetapi karena tidak mau mengambil sumber daya dari inti bisnis historisnya, perusahaan tersebut tidak dapat mengalokasikan sumber daya yang diperlukan untuk menang di pasar baru. Tidak melepaskan masa lalu justru merusak pertumbuhan masa depannya.
Sebagai contoh positif, sebuah bank Asia menetapkan tujuan untuk menjadi pemimpin industri dengan mengadopsi identitas baru: perusahaan teknologi yang berpusat pada pelanggan. Alih-alih mengembangkan strategi di setiap unit organisasi berdasarkan anggaran yang ada, para pemimpin mengadopsi pola pikir ekosistem, menanyakan kepada karyawan, mitra, dan pelanggan bagaimana membuat berurusan dengan bank menjadi mudah dan bahkan menyenangkan. Pendekatan ini membutuhkan pembuatan platform API yang dapat melayani semua pelanggan dan memungkinkan kolaborasi secara internal dan dengan mitra di berbagai industri, termasuk properti, otomotif, perjalanan, dan utilitas. Peluang ini tidak akan terlihat jika alokasi sumber daya dan penghargaan terus terikat pada struktur organisasi lama. Program kepemimpinan membantu membangun kerja sama di antara tim lintas fungsi yang paling berharga untuk mewujudkan hal ini.
Pertanyaan 4: Bagaimana kita akan belajar lebih cepat daripada yang lain?
Inti dari daya saing, dan karenanya perubahan, adalah kemampuan organisasi. Untuk mengembangkan masa depan lebih cepat daripada yang lain, pembelajar yang lebih cepat akan menang. “Membuat organisasi lebih berdaya guna,” menjadi lebih berkelanjutan, memindahkan rantai pasokan kembali ke dalam negeri, atau mengatasi kekurangan talenta struktural bukanlah masalah yang dapat diselesaikan oleh “sekelompok kecil ahli di sudut ruangan,” tetapi membutuhkan pembangunan kemampuan baru. Organisasi dapat menggabungkan para pemimpin, talenta, struktur, proses, sistem, pola pikir, dan jaringan untuk berkinerja dengan cepat.
Tindakan kunci untuk memperbarui kemampuan dan mengungguli pesaing adalah beroperasi dalam siklus 90 hari yang terdiri dari pengambilan keputusan, tindakan, dan refleksi—berfokus pada hasil yang jelas dan melakukan tinjauan pasca-tindakan yang cermat untuk memahami cara meningkatkan dan hambatan mana yang perlu dihilangkan.
Sebagai contoh, sebuah perusahaan minyak Asia membangun tujuh kemampuan inti baru dengan pendekatan terstruktur, termasuk peningkatan perolehan minyak dan perdagangan gas alam cair, melalui proses pembelajaran dengan pencapaian berbasis hasil setiap kuartal, membandingkannya dengan pesaing dan perusahaan di industri lain.
Atau pertimbangkan perusahaan farmasi tradisional, yang terbiasa dengan siklus perubahan yang panjang dan pengambilan keputusan terpusat, yang merombak organisasinya untuk mencari inovasi. Alih-alih proses yang tertutup dan dipimpin oleh para pemimpin unit bisnis, strategi didefinisikan ulang sebagai pembelajaran melalui praktik, dan sumber daya dialokasikan kepada tim misi yang diberdayakan untuk mendorong inisiatif spesifik sambil beroperasi dalam siklus pembelajaran 90 hari. Dengan mengembangkan Teams sebagai platform secara cepat, para pemimpin Microsoft menekankan penyelesaian tantangan teknis dengan cepat sehingga karyawan dapat terus maju. Menurut CEO Satya Nadella, perusahaan tersebut menganut budaya “‘situs langsung diutamakan’” yang memungkinkan para insinyur dan tim yang berhadapan langsung dengan pelanggan untuk “bekerja sama untuk mengoordinasikan dan memperbaiki masalah apa pun.” Lingkungan ini menandakan bahwa kepemimpinan menghargai pembelajaran dan kemajuan karyawan, yang memperkuat komitmen mereka untuk membangun produk yang kompetitif bagi pelanggan.
Pertanyaan 5: Apa yang dibutuhkan orang-orang saya dari saya?
Empat pertanyaan sebelumnya masing-masing menantang para pemimpin untuk tampil berbeda: sebagai visioner yang dapat menyatukan perusahaan di sekitar kebutuhan pelanggan di masa depan, sebagai arsitek yang dapat menghidupkan kembali ekosistem untuk menciptakan nilai baru, sebagai katalis yang dapat meruntuhkan organisasi yang ada dan menata ulang sistem untuk mengejar peluang baru dan meninggalkan yang lama, dan sebagai pelatih yang dapat membangun kemampuan organisasi baru dan menginspirasi orang lain untuk belajar tanpa rasa takut. Namun, perubahan-perubahan ini saja tidak cukup.
Untuk memungkinkan perubahan yang inovatif, para pemimpin perlu melakukan perubahan internal yang menempatkan diri mereka dalam pelayanan organisasi mereka dan bertanggung jawab atas “perubahan yang tepat” dalam portofolio perubahan mereka. Ini membutuhkan kombinasi langka antara kemanusiaan dan kerendahan hati.
Terlalu banyak pemimpin, ketika dihadapkan dengan kesehatan organisasi yang rendah, kisah-kisah kelelahan, dan kegagalan yang terus-menerus dalam mewujudkan inisiatif perubahan, mendapatkan sinyal yang salah. Alih-alih bertanya mengapa orang tidak dapat mewujudkan perubahan, mereka beralih ke strategi “platform terbakar” dan meningkatkan tekanan, mengulangi konsekuensi negatif dari kegagalan mewujudkan perubahan. Mereka mengandalkan insentif ekonomi dan mendorong untuk “meningkatkan” talenta. Tanpa disadari, tindakan-tindakan ini cenderung menutup percakapan yang jujur dan mendorong perilaku protektif diri serta penimbunan sumber daya—sehingga semakin sulit untuk mewujudkan perubahan.
Bagaimana jika, sebaliknya, para pemimpin memandang diri mereka sebagai pengelola yang berperan membangun kepercayaan pada masa depan organisasi dan bertindak sebagai panutan yang terlihat dalam perubahan? Bagaimana jika mereka secara radikal mengubah model operasional pribadi mereka, mengalihkan waktu mereka untuk belajar dan mengarahkan hal-hal baru? Bagaimana jika mereka membentuk kembali portofolio perubahan dan menguranginya menjadi inisiatif yang penting untuk keberhasilan? Bagaimana jika mereka mengurangi beban perubahan pada karyawan dan memastikan orang-orang siap untuk menjalankan peran mereka? Bagaimana jika mereka menemukan cara untuk memperkuat apa yang berjalan dengan baik, untuk memicu kebanggaan dan harapan orang-orang bahwa mereka dapat menang di tengah masa-masa yang tidak pasti?
Tindakan kuncinya adalah melayani dengan rendah hati sebagai teladan bagi perubahan dan menunjukkan kemanusiaan untuk bersama-sama menghadapinya dengan karyawan. Misalnya, seorang CEO baru meminta timnya untuk menuliskan strategi baru perusahaan yang akan memotivasi karyawan dalam satu halaman. Pada pertemuan di luar kantor, ia mengatakan kepada mereka bahwa meskipun seluruh kariernya telah mempersiapkannya untuk momen ini, ia masih merasa gentar dengan tantangan memimpin perubahan. Meskipun demikian, ia yakin bahwa dengan bekerja sama, mereka dapat menemukan cara untuk menciptakan kembali perusahaan. Keseimbangan antara kemanusiaan dan kerendahan hati ini menginspirasi tim baru, memungkinkan mereka untuk menyederhanakan strategi perusahaan sambil berkomitmen untuk meningkatkan keterampilan karyawan dan mendatangkan orang-orang baru sehingga perusahaan memiliki kemampuan untuk menang di pasar baru.
Aaron De Smet adalah mitra senior di kantor McKinsey di New Jersey; Arne Gast adalah mitra senior di kantor Amsterdam, tempat Erik Mandersloot menjadi mitra; Richard Steele adalah mitra di kantor New York; dan Carmen James adalah pakar pengetahuan di kantor Atlanta.
Terjemahan bebas oleh gandatmadi46@yahoo.com