Oleh Michael E. Porter, 1990
Kemakmuran nasional diciptakan, bukan diwariskan. Itu tidak tumbuh dari anugerah alami suatu negara, kumpulan tenaga kerjanya, suku bunga, atau nilai mata uangnya, seperti yang ditegaskan oleh ilmu ekonomi klasik.
Daya saing suatu negara bergantung pada kapasitas industrinya untuk berinovasi dan upgrade. Perusahaan mendapatkan keuntungan melawan pesaing terbaik dunia karena tekanan dan tantangan. Mereka mendapat keuntungan dengan memiliki saingan domestik yang kuat, home-based suppliers yang agresif, dan demanding local customers.
Dalam dunia dengan persaingan global yang semakin meningkat, bangsa-bangsa menjadi semakin penting. Karena basis persaingan semakin bergeser ke penciptaan dan asimilasi pengetahuan, peran bangsa telah tumbuh. Keunggulan kompetitif diciptakan dan dipertahankan melalui proses yang sangat terlokalisasi.
Perbedaan dalam nilai-nilai nasional (national value), budaya, struktur ekonomi, institusi, dan sejarah semuanya berkontribusi pada kesuksesan berkompetisi. Ada perbedaan mencolok dalam pola daya saing di setiap negara; tidak ada negara yang bisa atau akan bersaing di setiap atau bahkan sebagian besar industri. Pada akhirnya, negara-negara berhasil dalam industri tertentu karena home environment mereka adalah yang paling berwawasan ke depan, dinamis, dan menantang.
Kesimpulan ini, hasil dari studi empat tahun tentang pola-pola keberhasilan kompetitif di sepuluh negara perdagangan terkemuka, bertentangan dengan kebijaksanaan konvensional yang memandu pemikiran banyak perusahaan dan pemerintah nasional — dan itu menyebar saat ini di Amerika Serikat. (Untuk informasi lebih lanjut tentang studi ini, lihat Patterns of National Competitive Success.
Menurut pemikiran yang berlaku, labor costs, suku bunga, nilai tukar, dan economies of scale adalah penentu daya saing yang paling kuat. Di perusahaan, kata populer hari ini adalah merger, aliansi, kemitraan strategis, kolaborasi, dan globalisasi supranasional. Manajer mendesak lebih banyak dukungan pemerintah untuk industri tertentu.
Di antara pemerintah, ada kecenderungan yang berkembang untuk bereksperimen dengan berbagai kebijakan yang dimaksudkan untuk meningkatkan daya saing nasional — dari upaya mengelola nilai tukar hingga langkah-langkah baru untuk mengelola perdagangan hingga kebijakan untuk melonggarkan antitrust — yang biasanya hanya berakhir dari hasil penggalian. (What Is National Competitiveness ?)
Kita membutuhkan perspektif baru dan alat baru — pendekatan daya saing yang tumbuh langsung dari analisis industri yang sukses secara internasional, tanpa memperhatikan ideologi tradisional atau gaya intelektual saat ini. Kita perlu tahu, secara sederhana, apa yang berhasil dan mengapa. Kemudian kita perlu menerapkannya.
Bagaimana Perusahaan Sukses di Pasar Internasional
Di seluruh dunia, perusahaan yang telah mencapai kepemimpinan internasional menerapkan strategi yang berbeda satu sama lain dalam segala hal. Tetapi sementara setiap perusahaan yang sukses akan menggunakan strategi khususnya sendiri, mode operasi yang mendasarinya — karakter dan lintasan semua perusahaan yang sukses — secara fundametal sama.
Perusahaan mencapai keunggulan kompetitif melalui tindakan inovasi. Mereka mendekati inovasi dalam arti yang paling luas, termasuk teknologi baru dan cara baru dalam melakukan sesuatu. Mereka melihat dasar baru untuk bersaing atau menemukan cara yang lebih baik untuk bersaing dengan cara lama. Inovasi dapat diwujudkan dalam desain produk baru, proses produksi baru, pendekatan pemasaran baru, atau cara baru dalam melakukan pelatihan. Banyak inovasi bersifat biasa dan inkremental, lebih bergantung pada akumulasi wawasan dan kemajuan kecil daripada pada satu terobosan teknologi besar. Ini sering kali melibatkan ide-ide yang bahkan bukan “baru” —gagasan yang telah ada, tetapi tidak pernah dikejar dengan penuh semangat. Ini selalu melibatkan investasi dalam keterampilan dan pengetahuan, serta aset fisik dan reputasi merek.
Beberapa inovasi menciptakan keunggulan kompetitif dengan melihat peluang pasar yang sama sekali baru atau dengan melayani segmen pasar yang telah diabaikan orang lain. Ketika pesaing lambat merespons, inovasi semacam itu menghasilkan keunggulan kompetitif. Misalnya, dalam industri seperti otomotif dan elektronik rumah tangga, perusahaan Jepang memperoleh keuntungan awal mereka dengan menekankan model berkapasitas lebih kecil, lebih ringkas, dan berkapasitas lebih rendah yang dianggap kurang menguntungkan, kurang penting, dan kurang menarik bagi pesaing asing.
Di pasar internasional, inovasi yang menghasilkan keunggulan kompetitif mengantisipasi kebutuhan dalam dan luar negeri. Misalnya, seiring dengan tumbuhnya kepedulian internasional terhadap keamanan produk, perusahaan Swedia seperti Volvo, Atlas Copco, dan AGA telah berhasil mengantisipasi peluang pasar di bidang ini. Di sisi lain, inovasi yang menanggapi kekhawatiran atau keadaan yang khas di pasar dalam negeri sebenarnya dapat memperlambat keberhasilan kompetitif internasional. Daya tarik pasar pertahanan AS yang besar, misalnya, telah mengalihkan perhatian perusahaan material dan peralatan mesin AS dari memasarkan di pasar global.
Informasi memainkan peran besar dalam proses inovasi dan perbaikan — informasi yang tidak tersedia bagi pesaing atau yang tidak mereka cari. Kadang-kadang berasal dari investasi sederhana dalam penelitian dan pengembangan atau penelitian pasar; lebih sering, ini datang dari usaha dan dari keterbukaan dan dari melihat ke tempat yang tepat tanpa terbebani oleh asumsi yang membutakan atau kebijaksanaan konvensional.
Inilah sebabnya mengapa para inovator sering kali adalah orang luar dari industri yang berbeda atau negara yang berbeda. Inovasi mungkin datang dari perusahaan baru, yang pendirinya memiliki latar belakang non-tradisional atau sama sekali tidak dihargai di perusahaan yang lebih tua dan mapan. Atau kapasitas untuk inovasi mungkin datang ke perusahaan yang sudah ada melalui manajer senior yang baru mengenal industri tertentu dan dengan demikian lebih mampu melihat peluang dan lebih mungkin untuk mengejarnya. Atau inovasi dapat terjadi saat perusahaan melakukan diversifikasi, membawa sumber daya, keterampilan, atau perspektif baru ke industri lain. Atau inovasi mungkin datang dari negara lain dengan keadaan yang berbeda atau cara bersaing yang berbeda.
Dengan sedikit pengecualian, inovasi adalah hasil dari upaya yang tidak biasa. Perusahaan yang berhasil menerapkan cara baru atau cara bersaing yang lebih baik mengejar pendekatannya dengan tekad yang mantap, seringkali menghadapi kritik keras dan rintangan yang berat. Faktanya, untuk berhasil, inovasi biasanya membutuhkan tekanan, kebutuhan, dan bahkan kesulitan: ketakutan akan kerugian seringkali terbukti lebih kuat daripada harapan untuk mendapatkan keuntungan.
Begitu perusahaan mencapai keunggulan kompetitif melalui inovasi, ia dapat mempertahankannya hanya melalui relentless improvement (peningkatan tanpa henti). Hampir semua keuntungan bisa ditiru. Perusahaan Korea telah menyamai kemampuan pesaing Jepang mereka untuk memproduksi secara massal televisi berwarna dan VCR standar; Perusahaan Brasil telah merakit teknologi dan desain yang sebanding dengan pesaing Italia dalam casual leather footwear.
Pesaing pada akhirnya dan mau tidak mau akan mengambil alih perusahaan mana pun yang berhenti berkembang dan berinovasi. Terkadang keuntungan penggerak awal seperti hubungan pelanggan, skala ekonomi dalam teknologi yang ada, atau kesetiaan saluran distribusi cukup untuk memungkinkan perusahaan yang stagnan untuk mempertahankan posisinya selama bertahun-tahun atau bahkan beberapa dekade. Tetapi cepat atau lambat, pesaing yang lebih dinamis akan menemukan cara untuk berinovasi berdasarkan keunggulan ini atau menciptakan cara yang lebih baik atau lebih murah dalam melakukan sesuatu. Produsen peralatan Italia, yang berhasil bersaing atas dasar biaya dalam menjual peralatan menengah dan kompak melalui rantai ritel besar, terlalu lama bersandar pada keunggulan awal ini. Dengan mengembangkan produk yang lebih terdiferensiasi dan menciptakan merek waralaba yang kuat, pesaing Jerman mulai mendapatkan keunggulan.
Pada akhirnya, satu-satunya cara untuk mempertahankan keunggulan kompetitif adalah dengan meningkatkannya — beralih ke tipe yang lebih canggih. Inilah yang telah dilakukan oleh pembuat mobil Jepang. Mereka awalnya menembus pasar luar negeri dengan mobil kompak kecil dan murah dengan kualitas memadai dan bersaing atas dasar biaya tenaga kerja yang lebih rendah. Meskipun keunggulan biaya tenaga kerja mereka bertahan, bagaimanapun, perusahaan Jepang meningkatkan. Mereka berinvestasi secara agresif untuk membangun pabrik modern besar untuk meraup skala ekonomi. Kemudian mereka menjadi inovator dalam teknologi proses, merintis produksi just-in-time dan sejumlah praktik kualitas dan produktivitas lainnya. Perbaikan proses ini menghasilkan kualitas produk yang lebih baik, catatan perbaikan yang lebih baik, dan peringkat kepuasan pelanggan yang lebih baik daripada yang dimiliki pesaing asing. Baru-baru ini, produsen mobil Jepang telah maju ke garis depan teknologi produk dan memperkenalkan nama merek premium baru untuk bersaing dengan mobil penumpang paling bergengsi di dunia.
Contoh pabrikan mobil Jepang juga menggambarkan dua prasyarat tambahan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif. Pertama, perusahaan harus mengadopsi pendekatan strategi global. Ia harus menjual produknya ke seluruh dunia, dengan mereknya sendiri, melalui saluran pemasaran internasional yang dikendalikannya. Pendekatan yang benar-benar global bahkan mungkin mengharuskan perusahaan untuk menempatkan fasilitas produksi atau R&D di negara lain untuk memanfaatkan tingkat upah yang lebih rendah, untuk mendapatkan atau meningkatkan akses pasar, atau untuk memanfaatkan teknologi asing. Kedua, menciptakan keunggulan yang lebih berkelanjutan sering kali berarti bahwa perusahaan harus membuat keunggulan yang ada menjadi usang — meskipun masih merupakan keunggulan. Perusahaan otomotif Jepang menyadari hal ini; apakah mereka akan membuat keunggulan mereka menjadi usang, atau pesaing akan melakukannya untuk mereka.
Seperti yang ditunjukkan contoh ini, inovasi dan perubahan terkait erat. Tetapi perubahan adalah tindakan yang tidak wajar, terutama di perusahaan yang sukses; kekuatan kuat sedang bekerja untuk menghindari dan mengalahkannya. Pendekatan masa lalu dilembagakan dalam prosedur operasi standar dan pengendalian manajemen. Pelatihan menekankan pada satu cara yang benar untuk melakukan apapun; pembangunan fasilitas khusus dan berdedikasi memperkuat praktik masa lalu menjadi batu bata dan mortir yang mahal; strategi yang ada mengambil aura tak terkalahkan dan berakar pada budaya perusahaan
Perusahaan yang sukses cenderung mengembangkan bias untuk prediktabilitas dan stabilitas; mereka bekerja untuk mempertahankan apa yang mereka miliki. Perubahan diimbangi oleh rasa takut bahwa ada banyak kerugian. Organisasi di semua tingkatan menyaring informasi yang akan menyarankan pendekatan baru, modifikasi, atau penyimpangan dari norma. Lingkungan internal bekerja seperti sistem kekebalan untuk mengisolasi atau mengusir individu yang “bermusuhan” yang menantang arah saat ini atau pemikiran yang sudah mapan. Inovasi berhenti; perusahaan menjadi stagnan; hanya masalah waktu sebelum pesaing agresif menyusulnya.
bersambung
terjemahan bebas olehgandatmadi46@yahoo.com