Oleh Michael E. Porter, 1990
Mengapa perusahaan tertentu yang berbasis di negara tertentu mampu melakukan inovasi secara konsisten? Mengapa mereka cara kejam (ruthlessly) mengejar perbaikan, mencari sumber keunggulan kompetitif yang lebih canggih? Mengapa mereka mampu mengatasi hambatan substansial untuk perubahan dan inovasi yang sering menyertai kesuksesan?
Jawabannya terletak pada empat atribut luas bangsa, atribut sebagai individual dan sebagai sistem menjadi diamond keberuntungan nasional, playing field yang dibangun dan dioperasikan oleh setiap negara untuk industrinya. Atribut ini adalah.
1.Faktor Kondisi. Posisi bangsa dalam faktor produksi, seperti tenaga kerja terampil atau infrastruktur, yang diperlukan untuk bersaing dalam industri tertentu.
2.Demand. Sifat permintaan pasar dalam negeri untuk produk atau layanan industri
3.Related and Supporting Industries. Ada atau tidaknya industri pemasok (supplier) dan industri terkait lainnya yang berdaya saing internasional.
4.Firm Strategy, Structure, and Rivalry. Kondisi nasional yang mengatur bagaimana perusahaan dibuat, diatur, dan dikelola, serta sifat persaingan dalam negeri.
Faktor penentu ini menciptakan lingkungan nasional tempat perusahaan dilahirkan dan belajar bagaimana bersaing. (Lihat diagram “Penentu Keunggulan Kompetitif Nasional.”) Setiap poin pada diamond — dan diamond sebagai sistem — memengaruhi bahan penting untuk mencapai kesuksesan kompetitif internasional: ketersediaan sumber daya dan keterampilan yang diperlukan untuk keunggulan kompetitif dalam suatu industri; informasi yang membentuk peluang yang dirasakan oleh perusahaan dan arah penggunaan sumber daya dan keterampilan mereka; tujuan pemilik, manajer, dan individu dalam perusahaan; dan yang paling penting, tekanan pada perusahaan untuk berinvestasi dan berinovasi. (Lihat sisipan “How the Diamond Works: The Italian Ceramic Tile Industry)
Penentu Keunggulan Kompetitif Nasional
Ketika national environment permits and supports the most rapid accumulation of specialized assets and skills — terkadang hanya karena upaya dan komitmen yang lebih besar — perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif. Ketika lingkungan nasional memberikan informasi dan wawasan berkelanjutan yang lebih baik tentang kebutuhan produk dan proses, perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif. Akhirnya, ketika lingkungan nasional menekan perusahaan untuk berinovasi dan berinvestasi, perusahaan memperoleh keunggulan kompetitif dan meng upgrade keunggulan tersebut seiring waktu.
Menurut teori ekonomi standar, faktor produksi — tenaga kerja, tanah, sumber daya alam, modal, infrastruktur — akan menentukan arus perdagangan. Suatu negara akan mengekspor barang-barang yang memanfaatkan sebagian besar faktor-faktor yang well endowed. Doktrin ini, yang asalnya dari Adam Smith dan David Ricardo dan yang tertancap dalam ilmu ekonomi klasik, is at best incomplete and at worst incorrect (The problem is, most of the information out there on building customer personas is incomplete at best, and misleading or incorrect at worst).
Dalam industri canggih (sophisticated) yang menjadi tulang punggung ekonomi maju di mana pun, suatu negara tidak mewarisi tetapi malah menciptakan faktor produksi yang paling penting — seperti sumber daya manusia yang terampil atau berbasis ilmiah. Selain itu, persediaan faktor yang dinikmati suatu negara pada waktu tertentu kurang penting dibandingkan tingkat dan efisiensi yang digunakannya untuk menciptakan, meningkatkan, dan menyebarkannya dalam industri tertentu.
Faktor produksi yang paling penting adalah yang melibatkan investasi yang berkelanjutan dan besar serta terspesialisasi. Faktor-faktor dasar, seperti kumpulan tenaga kerja atau sumber bahan mentah lokal, bukan merupakan keuntungan dalam knowledge-intensive industries. Perusahaan dapat mengaksesnya dengan mudah melalui strategi global atau memperdayakan melalui teknologi. Bertentangan dengan kebijaksanaan konvensional, hanya memiliki tenaga kerja umum yang berpendidikan sekolah menengah atau bahkan perguruan tinggi tidak mewakili keunggulan kompetitif dalam persaingan internasional modern. Untuk mendukung keunggulan kompetitif, sebuah faktor harus sangat dikhususkan untuk kebutuhan khusus industri — sebuah lembaga ilmiah yang mengkhususkan diri pada optik, kumpulan modal ventura untuk mendanai perusahaan perangkat lunak. Faktor-faktor ini lebih langka, lebih sulit ditiru oleh pesaing asing — dan mereka membutuhkan investasi yang berkelanjutan untuk membuatnya.
Bangsa yg berhasil dalam industri di mana mereka sangat ahli dalam pembuatan faktor. Keunggulan kompetitif dihasilkan dari keberadaan institusi kelas dunia yang pertama kali menciptakan faktor-faktor khusus dan kemudian terus berupaya untuk meningkatkannya. Denmark memiliki dua rumah sakit yang berkonsentrasi dalam mempelajari dan mengobati diabetes — dan posisi ekspor insulin terdepan di dunia. Holland memiliki lembaga penelitian terkemuka dalam pembudidayaan, pengemasan, dan pengiriman bunga, yang merupakan pemimpin ekspor dunia.
Namun, yang tidak begitu jelas adalah bahwa selective disadvantages dalam faktor-faktor yang lebih basic dapat mendorong perusahaan untuk berinovasi dan upgrade — kelemahan dalam model persaingan statis dapat menjadi keuntungan dalam model dinamis. Ketika ada cukup pasokan bahan mentah yang murah atau tenaga kerja yang melimpah, perusahaan dapat dengan mudah mengandalkan keunggulan ini dan seringkali menerapkannya secara tidak efisien. Tetapi ketika perusahaan menghadapi kerugian selektif, seperti biaya tanah yang tinggi, kekurangan tenaga kerja, atau kekurangan bahan baku lokal, mereka harus berinovasi dan upgrade untuk bersaing.
Tersirat dalam pernyataan Jepang yang sering diulang ulang, “Kami adalah negara kepulauan tanpa sumber daya alam,” adalah pemahaman bahwa kekurangan ini hanya mendorong inovasi kompetitif Jepang. Produksi tepat waktu, misalnya, menghemat ruang yang sangat mahal. Produsen baja Italia di daerah Brescia menghadapi serangkaian kerugian serupa: biaya modal tinggi, biaya energi tinggi, dan tidak ada bahan baku lokal. Terletak di Lombardy Utara, perusahaan milik pribadi ini menghadapi biaya logistik yang luar biasa karena jarak mereka dari pelabuhan selatan dan sistem transportasi milik negara Italia yang tidak efisien. Hasilnya: mereka memelopori minimarket berteknologi maju yang hanya membutuhkan investasi modal kecil, menggunakan lebih sedikit energi, menggunakan besi tua sebagai bahan baku, efisien dalam skala kecil, dan mengizinkan produsen untuk menemukan lokasi dekat dengan sumber barang bekas dan pelanggan pengguna akhir. Dengan kata lain, mereka mengubah kelemahan faktor menjadi keunggulan kompetitif.
Kekurangan bisa menjadi keuntungan hanya dalam kondisi tertentu.
Pertama, mereka harus mengirimkan sinyal yang tepat kepada perusahaan tentang keadaan yang akan menyebar ke negara lain, dengan demikian memperlengkapi mereka untuk berinovasi di depan saingan asing. Swiss, negara yang mengalami kekurangan tenaga kerja pertama setelah Perang Dunia II, adalah contohnya. Perusahaan Swiss menanggapi kerugian tersebut dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan mencari nilai yang lebih tinggi, segmen pasar yang lebih berkelanjutan. Perusahaan di sebagian besar belahan dunia lainnya, di mana masih banyak pekerja, memusatkan perhatian mereka pada masalah lain, yang mengakibatkan peningkatan yang lebih lambat.
Kondisi kedua untuk mengubah kerugian menjadi keuntungan adalah keadaan yang menguntungkan di tempat lain di Diamond — sebuah pertimbangan yang berlaku untuk hampir semua faktor penentu. Untuk berinovasi, perusahaan harus memiliki akses ke orang-orang dengan keterampilan yang sesuai dan memiliki kondisi kebutuhan rumah tangga (home-demand conditions ) yang mengirimkan sinyal yang tepat. Mereka juga harus memiliki rival domestik aktif yang menciptakan tekanan untuk berinovasi. Prasyarat lainnya adalah tujuan perusahaan yang mengarah pada komitmen berkelanjutan terhadap industri. Tanpa komitmen semacam itu dan kehadiran persaingan aktif, sebuah perusahaan mungkin mengambil jalan pintas untuk mengatasi kerugian daripada menggunakannya sebagai pendorong inovasi.
Misalnya, perusahaan elektronik konsumen A.S., yang dihadapkan pada biaya tenaga kerja relatif yang tinggi, memilih untuk membiarkan produk dan proses produksi sebagian besar tidak berubah dan memindahkan aktivitas padat karya ke Taiwan dan negara-negara Asia lainnya. Alih-alih meningkatkan sumber keuntungan mereka, mereka memilih keseimbangan biaya tenaga kerja. Di sisi lain, rival Jepang, dihadapkan pada persaingan domestik yang ketat dan pasar dalam negeri yang matang, memilih untuk menghilangkan tenaga kerja melalui otomatisasi. Hal ini menyebabkan biaya perakitan lebih rendah, produk dengan komponen lebih sedikit, serta kualitas dan keandalan yang lebih baik. Segera perusahaan Jepang membangun pabrik perakitan di Amerika Serikat — tempat dimana perusahaan AS gagal.
Globalisasi
Tampaknya globalisasi persaingan akan mengurangi pentingnya permintaan domistik (dalam negeri). Namun, dalam praktiknya, kasusnya tidak seperti itu. Faktanya, komposisi dan karakter pasar dalam negeri biasanya memiliki pengaruh yang tidak proporsional terhadap cara perusahaan memandang, menafsirkan, dan menanggapi kebutuhan pembeli. Bangsa mendapatkan keunggulan kompetitif dalam industri di mana permintaan domistik memberi perusahaan gambaran yang lebih jelas atau lebih awal tentang kebutuhan pembeli saat muncul, dan di mana pembeli yang menuntut menekan perusahaan untuk berinovasi lebih cepat dan mencapai keunggulan kompetitif yang lebih canggih daripada pesaing asing mereka. Ukuran permintaan domistik terbukti kurang signifikan dibandingkan karakter permintaannya (character of home demand).
Kondisi permintaan domistik membantu membangun keunggulan kompetitif ketika segmen industri tertentu lebih besar atau lebih terlihat di pasar domestik daripada di pasar luar negeri. Segmen pasar yang lebih besar di suatu negara mendapat perhatian paling besar dari perusahaan nasional; perusahaan memberikan prioritas yang lebih rendah kepada segmen yang lebih kecil atau kurang diinginkan. Contoh yang baik adalah hydraulic excavator, jenis peralatan konstruksi yang paling banyak digunakan di pasar domestik Jepang — tetapi proporsi pasar yang jauh lebih kecil di negara-negara maju lainnya. Segmen ini adalah salah satu dari sedikit di mana terdapat pesaing internasional Jepang yang kuat dan di mana Caterpillar tidak menguasai pangsa pasar dunia secara substansial.
Yang lebih penting daripada campuran segmen itu sendiri adalah sifat pembeli domestik. Perusahaan suatu negara mendapatkan keunggulan kompetitif jika pembeli domestik menjadi pembeli paling canggih di dunia dan menuntut suatu produk atau layanan terbaik. Pembeli yang canggih menuntut kebutuhan pelanggan tingkat lanjut; mereka menekan perusahaan untuk memenuhi standar yang tinggi; mereka mendorong mereka untuk meningkatkan, berinovasi, dan meningkatkan ke segmen yang lebih maju. Kondisi permintaan memberikan keuntungan dengan memaksa perusahaan untuk menjawab tantangan yang berat.
Terutama kebutuhan yang ketat muncul karena nilai dan keadaan lokal. Misalnya, konsumen Jepang, yang tinggal di rumah yang kecil dan padat, harus menghadapi musim panas yang lembab dan energi listrik yang mahal — kombinasi keadaan yang menakutkan. Sebagai tanggapan, perusahaan Jepang telah memelopori unit pendingin udara yang ringkas dan tenang yang didukung oleh kompresor putar hemat energi. Persyaratan pasar Jepang yang sangat ketat telah memaksa perusahaan untuk berinovasi, menghasilkan produk yang kei-haku-tan-sho — ringan, tipis, pendek, kecil — dan hal ini yang juga diterima secara internasional.
Pembeli lokal dapat membantu perusahaan suatu negara memperoleh keuntungan jika kebutuhan mereka mengantisipasi atau bahkan membentuk kebutuhan negara lain — jika kebutuhan mereka menjadi early-warning indicators untuk tren pasar global. Terkadang kebutuhan antisipatif muncul karena nilai-nilai politik suatu negara memberi pertanda kebutuhan yang akan tumbuh di tempat lain. Kepedulian sejak lama Swedia terhadap orang-orang cacat telah melahirkan industri yang semakin kompetitif yang berfokus pada kebutuhan khusus. Environmentalisme Denmark telah membawa kesuksesan bagi perusahaan dalam peralatan kontrol polusi air dan kincir angin.
Secara lebih umum, perusahaan suatu negara dapat mengantisipasi tren global jika value bangsa tsb tersebar — yaitu, jika negara tersebut mengekspor value dan taste serta produknya. Keberhasilan internasional perusahaan AS dalam makanan cepat saji dan kartu kredit, misalnya, tidak hanya mencerminkan keinginan Amerika akan kenyamanan, tetapi juga penyebaran tase ini ke seluruh dunia. Bangsa mengekspor value dan taste mereka melalui media, melalui pelatihan orang asing, melalui pengaruh politik , dan melalui aktivitas warga negara dan perusahaan mereka.
Related and Supporting Industries
Penentu ketiga dari keunggulan nasional adalah keberadaan industri nasional terkait dan penunjang yang berdaya saing internasional. Suppliers berbasis domistik yang kompetitif secara internasional menciptakan keuntungan di industri hilir dalam beberapa cara. Pertama, mereka memberikan masukan yang paling hemat biaya dengan cara yang efisien, awal, cepat, dan terkadang preferensial. Perusahaan perhiasan emas dan perak Italia memimpin dunia dalam industri tersebut sebagian karena perusahaan Italia lainnya memasok dua pertiga mesin pembuat perhiasan dan daur ulang logam mulia dunia.
Namun, yang jauh lebih penting daripada sekadar akses ke komponen dan mesin, adalah keuntungan yang diberikan oleh industri terkait dan pendukung dalam inovasi dan upgrading — keunggulan berdasarkan hubungan kerja yang erat. Pemasok (suppliers) dan pengguna akhir yang berada berdekatan dapat memanfaatkan jalur komunikasi pendek, arus informasi yang cepat dan konstan, serta pertukaran ide dan inovasi yang berkelanjutan. Perusahaan memiliki kesempatan untuk memengaruhi upaya teknis pemasok mereka dan dapat berfungsi sebagai lokasi uji untuk pekerjaan R&D, mempercepat laju inovasi.
Ilustrasi “The Italian Footwear Cluster” memberikan contoh grafis bagaimana sekelompok industri pendukung yang berdekatan menciptakan keunggulan kompetitif dalam berbagai industri yang saling berhubungan yang semuanya kompetitif secara internasional. Produsen sepatu, misalnya, berinteraksi secara teratur dengan produsen kulit tentang gaya dan teknik pembuatan baru serta mempelajari tekstur dan warna kulit baru saat mereka masih berada di papan gambar. Produsen kulit mendapatkan wawasan awal tentang tren mode, membantu mereka merencanakan produk baru. Interaksi tersebut saling menguntungkan dan memperkuat diri, tetapi tidak terjadi secara otomatis: hal itu dibantu oleh kedekatan, tetapi terjadi hanya karena perusahaan dan pemasok bekerja di dalamnya.
terjemahan bebas gandatmadi46@yahoo.com